2012中国商学院的反思与求新

经济衰退时，商学院课程的学费不跌反涨。据英国《金融时报》报道，过去四年里，欧洲工商管理学院(INSEAD)和伦敦商学院均扩充了其EMBA项目。欧洲经济不景气，但EMBA课程的注册人数在增加，这个现象在排名更高的学校尤甚。

从中国的情况来看，商学院的需求同样旺盛——强势的MBA和EMBA项目让学员趋之若鹜，招生人数不断增加的同时，学费也在稳步上涨。虽然看起来一片欣欣向荣，但理性来看，从品牌与国际化程度来说，中国的商学院才刚刚起步。

例如在课程体系安排上，中国的商学院基本沿用美式的工商管理教育模式：“哈佛1.0版”的案例教学模式。讲台上的中国教师更多的是将西方的理论“中国化”，没有真正构建一个中国管理者亟需的知识体系和“知识建构”的方式方法，也忽略了中国国情和中国特定的制度环境。此外，缺乏品牌及个性化，也是众多商学院项目难以脱颖而出的原因。在国外，哈佛大学的案例教学已成为标杆，耶鲁大学注重社会管理，斯坦福大学在创新与创业方面独树一帜……这种个性化的商学院发展定位，构成了美国商学院良好的社会生态，但在国内，同质化的课程让潜在就读对象无法识别及选择合适的课程。

对此，2012年，《21世纪经济报道》管理版与21世纪网联合采访了国内外知名商学院，就教学理念、项目特点、课程特色等进行了深度访谈。其间，众位院长提到的观点包括“现在培养出来的只能是职员，不会是真正的企业领袖” 、“尽管中国的商学院有着一流的生源，但课程设置难如人意”、“本土案例研究的薄弱是中国商学院改进的要点”等让人印象深刻。这些犀利与独立的见解，让商学院自揭“短板”，但同时也显现了商学院开明的风气，得到了读者一致的好评。

因此，在本期年终特刊里面，我们将此前完成的“21世纪商学院竞争力调研”报告里的精彩观点再度重现。除此之外，我们还采访了中欧、长江研究战略、创新的教授，回顾2012的商业格局的同时，展望明年的新景象。

商学院一向是社会精英群体汇聚的平台，这里既是观察商业的窗口，也是涌现商业思想的策源地。2013年，我们将继续加强与国内外商学院的互动，将创新性的商业思想和管理思想送达读者“心智”。

院长们的观点

院长观点

张维炯/ 中欧国际工商学院

副院长兼中方教务长

商学是一个实践性比较强的学科，因此大部分内容还是应该注重本土的企业实践和经济发展的实际情况。至于在国际上，学术前沿的研究工作也要做，学校的整个研究平台有较好的分工，研究的深度也能得到保证。

杨壮/ 北大国际 (BiMBA) 院长

商学院应鼓励学员在创业和做职业经理人的过程中注重创业和经理人背后的动机，提出独立自主、独立思考的思辨能力。在思辨当中做出判断，在判断中 做出选择，有了选择要学会放弃，有了放弃才懂得什么叫舍得。一个人一生中所有的职业选择是一个人在整个社会过程中的哲学选择，也就是一个人的价值观。价值 观就是选择的排序。

钱颖一/ 清华大学经济管理学院 院长

考虑中国商学院国际化的道路和考虑中国经济国际化的道路是类似的：第一是发展阶段的因素，中国还是一个发展中国家，是一个新兴市场经济，人均 GDP是5000美元的水平，与发达国家相比差得很远，本土企业处于初步发展阶段，管理思想的提炼、总结需要时间，国外商学院走过了百年，中国商学院才发 展20多年，不能太着急。第二是大国的因素，中国的内部市场足够大，经济发展快，外国尤其欧洲商学院跑到中国来很自然。所以，如果从发展阶段和国家地域的 角度来说，中国商学院大规模进军海外需要更长时间的积淀。

殷志文/ 复旦大学管理学院 副院长

MBA教育或者EMBA教育，并非适合所有人，你适不适合作为管理者，特别是管理领袖，自身的潜力和素质是非常重要的。如果要想去培养管理领袖、大师的话，选择培养对象，对于管理学院非常重要。

周林/上海交通大学安泰经济与管理学院院长

中国的商学院不要办成千篇一律的，一些有基础的研究型大学可以做学术型的商学院，而其他商学院可以着力为商界培养人才。当然，一个雄心勃勃的商学院可能两方面都要涉及。在中国，这两类商学院都有存在的必要。

卫龙宝/浙江大学管理学院副院长

中国的商学院面对国际商学院的竞争，不得不走国际化之路，而且没有国际化就很难在全球化大背景下竞争和生存下来。沿用“MBA”这个词就已经表 明国内商学院是后来者，MBA的概念和商学院的教育模式也是舶来品，作为后来者可以有后发优势，但面对强大的国际顶尖商学院，中国的商学院要在全球化竞争 当中很好地生存与发展是有很大的危机感，我们要以什么来生存与发展，当然是国际化。

李仲飞/中山大学管理学院执行院长

EMBA培养的是将帅之才，这点和EDP相比是不同的，我们的将帅之才并不是指做一个政府的官员，做一个企业的高层管理人员，而是广义上的，是一种胸怀，是一种视野，是一种战略的眼光。

郑国汉/香港科技大学商学院院长

不同地区的商学院肯定有各自的差异和侧重，国外商学院更加国际化和欧美化，亚洲商学院更加注重亚洲的实际情况 。大家各有侧重面，但学习的内容基本类似，每个地方的商学院都对本土环境更为熟悉，所以要着重关注商学院所使用的案例与当地商业环境的融合。

黄德尊/香港中文大学商学院院长

我们训练出来的学员的特色是，既了解中国——不只是了解中国商业的事情，也了解中国的文化，对中国的市场非常了解——同时也达到国际水平。不只 是在知识方面，也在专业的程度，还有对道德的尊重和了解。这样的毕业生才真正有国际的竞争力，能够在大中华地区、在亚洲地区一些国际化或面向国际的企业里 面当领导人。

访中欧国际工商学院战略学副教授陈威如：消除“组织的惰性”

黄锴

近几年来，诺基亚、惠普、索尼、松下这些行业巨头，几乎都在一夜之间陷入困顿。行业巨变、管理不善、业绩下滑、创新不足等诸多难题，让这些曾经 熠熠生辉的名字在行业新秀面前黯然失色。很短时间内，这些长达数十年甚至百年历史的企业就面临着被边缘化的危机。那么，变革是否能帮助这些曾经辉煌的企业 化解难题，重获新生？上百年历史的老牌成熟企业，又该如何打造持久而灵活的创新力？对此，中欧国际工商学院战略学副教授陈威如提出了自己的见解。

规则的重塑

《21世纪》： 过去一年里，我们见证了许多行业标杆企业遭遇业绩大滑坡或倒闭，比如诺基亚、柯达等。您一直研究企业的战略问题，在您看来，他们不再成为明星的原因是什么？

陈威如：我认为有两个主要原因。首先，这些公司的商业模式创新落后于竞争者，第二，组织的惰性令它们无法变革。大部分企业其实看到了被颠覆的风险，但执行上的问题导致转型没有成功。

以诺基亚为例，在1G时代，诺基亚、西门子和爱立信是引导创新的通信设备厂商，掌握了通信产业绝大部分的利润，但进入2G时代后，运营商们开始 和OEM厂商如HTC合作，推出定制化的手机，也同时采用新进入者如华为的通信设备，这时三家电信公司遭到了很大的冲击，西门子的手机部门被出售了，爱立 信也与索尼合并，只有诺基亚撑了下来，那时诺基亚还占有全球60%以上手机市场的份额。但3G时代到来后，电信业的盈利模式就从卖硬件转向卖平台，苹果和 谷歌成了外来的入侵者。苹果和谷歌主要提供的是操作系统，它们一边连接消费者，一边连接软件供应商，将自身作为一个平台，掌握了通信产业绝大部分的利润。

诺基亚在2008年时也看到了这个趋势，因此公司当时的CEO提出要进行重大的战略转型，他表示诺基亚不再是一个生产制造商，而是要成为像谷歌、微软这样的以平台赚钱的公司。但事实上它的转型并不成功。

《21世纪》：您觉得，诺基亚转型失败也是“组织的惰性”造成的吗？

陈威如：有几个原因。首先，它转型的时点有些晚了。苹果iOS和谷歌安卓系统已经具有先发优势，它们聚拢了一大批消费者，所以软件开发商们也更 愿意在苹果和谷歌的平台上开发程序，这是一种良性互动。另外，这也涉及到诺基亚商业模式的转型。诺基亚向来习惯花时间把产品的质量做得很好，靠产品来赚 钱，这是制造商的心态。但在智能手机行业新的竞争规则中，大家强调的是速度。比如安卓系统每隔两三个月就发布一个新版本，并没有等到产品完全完善后才推 出。因此，谷歌的策略是先把消费者笼络住，然后再快速更新产品。从这个角度看，诺基亚的心态无法在短时间内转变过来，这和它的公司文化也有关系。

平台的进攻

《21世纪》：从国内来看，百思买、家得宝等大公司也纷纷在中国市场遭遇失败。您认为它们水土不服的原因在哪里？其中是否有共性的问题值得我们关注？

陈威如：百思买的模式是传统的专业渠道商模式，就是他去找供应商买断大量的产品，进行低买高卖。为什么它能赚这么高的进销差价？因为它会在门店 经营中放入自己的管理，它要训练员工，把店面展示布置得很漂亮。如果专业渠道商能做些有价值的工作把买断的产品销售出去，那么它所获得的利差就会越高。

再来看苏宁和国美前十年创立的过程。国美门店中的货品是制造商拿来寄卖的，库存是制造商的负担，销售服务人员也是制造商派去的，并非由国美苏宁 培训。国美苏宁做的是平台的生意，对资金要求并不大。由此，百思买和国美在商业模式上的差异就十分明显，前者六年间在中国只开了7家店，因为用的全是自有 资金，相比之下，国美苏宁在十年间开了1000家店。

因此，百思买在中国无法获利，就因为它用了成熟市场最先进的一种模式，但就中国市场目前所处的阶段而言，这种模式并不利快速扩张。国美苏宁的做 法被称为“平台模式”，它提供的商品最便宜，且扩张非常快，适合当时中国市场的国情。当然到下一阶段，若中国消费者更注重品质而非价格时，或者市场已经饱 和到无法扩张时，“低买高卖” 的专业渠道商模式可能会更有前景。

《21世纪》：无论是苹果，国美还是淘宝，这些企业往往都是平台类的商业模式。那么在当下，是否平台类企业比垂直类企业更有优势？

陈威如：我并不认为平台类企业会完全颠覆现有的模式，平台是做市场的，垂直类是做实体的，有人做产品，有人做市场，这是一种分工。当买家和卖家 间的交易还没有那么顺畅的时候，平台能将两方连接在一起，恰当地分配资源，这是平台扮演的角色。中国的机构环境还没有发达国家那么完善时，平台就产生了价 值。因此在目前阶段，平台还有很大的发展空间。

《21世纪》：平台有很多优势，越来越多的企业都希望做平台。您觉得平台类公司会存在哪些风险和挑战？如何吸引供应商心甘情愿地为平台打工？

陈威如：在我们新出版的《平台战略》一书中有提到，做平台的公司需要有一种心态，就是平台是赚小头的，所以追求的应该是生态圈的共赢。淘宝在共 赢的过程中，从商家抽取的费用是很少的，所以那么多商家和消费者才愿意在这个平台上。一旦平台开始赚很多钱，就会开始有新的平台参与竞争。因此，平台主要 靠大的流量赚钱，但每一笔交易中抽取的费率是非常微小的。

在此基础上，平台需要非常了解交易双方的需求。比如淘宝现在提供的金融服务就是为平台上的中小商家服务的。淘宝了解到这些商家要继续发展就得融资，但在现有的银行体系中又拿不到钱，因此开发出了金融服务。

谈到平台的风险，我认为它的风险是一开始的投资会比较大，也就是说一开始做就要取得领先的地位。这个市场通常是赢家通吃的，一个产业内顶多只能有一两个平台出现，不会有太多平台共存来瓜分市场。因此要取得领先优势，从一开始就要做投入。

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